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二十冶:老国企的新动力
来源:未知 发布时间:2018-09-17 09:21
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  张孟星和其他高管虽然将项目放权于项目经理,但不意味着他们不管。相反,张孟星通过用友软件(600588.SH)提供的管理信息系统,实时关注着重点项目的运作。

  前两年,二十冶开始以项目公司化的方式运作。进入2014年6月以来,二十冶尝试着更为激进的激励与惩罚措施:公司员工承诺达到目标利润后,方能成为项目经理,这个项目完成后,超过目标利润的部分,整个项目的工作人员可以分配不低于70%的比例;而如果无法达到目标利润,项目经理可能赔得倾家荡产。同时,二十冶总部通过信息系统,对关键项目进行重点、实时监控。

  据二十冶董事长张孟星介绍,这一变化,既由于2013年,钢铁行业投资同比下降;更源于二十冶的居安思危意识。从2006年开始,二十冶就开始发力发展非冶金行业的业务,当时虽然其受益于钢铁业的跳跃式发展,但管理层居安思危判断这种增速不可持续。所以,去年二十冶在收入微降的同时,利润反而同比增长7%,超过9亿元。

  工期的一再延迟只是硬币的一面—推迟了两年多,铁矿石的价格在下跌;另一面是这一施工工程的成本不断攀升。本报曾报道,中冶集团称:“中信集团已发书面函件,认可将合同成本从34.07亿美元调高至43.57亿美元。”

  张孟星发现,很多国内相关行业、同行去海外投资时,都会按照国内工期来要求海外工期。他认为:“这个非常不靠谱。中国员工的工作态度、效率非常好,我们一个人是澳大利亚人的效率的7-10倍,我没看到其他任何国家能跟我们一样。一个项目预计十天工期,施工方计划八天抢出来,要求施工人员加班,当地工作人员不可能加班,他们周六周日必须休息,你周末电话他可以不接。这在国内不可想象。”

  2009年,中信泰富董事、总经理范鸿龄公开宣布,这一铁矿项目原先投产年期为今年,预期会延迟至2010年第三及第四季。2011年7月,中信泰富再次宣布这一项目推迟,宣布项目要到2011年年底完工。

  用友软件建筑行业区域总监李峡:“二十冶的主业是做工程,我们是针对行业特性来设计的系统。实时监控分两个层级。一个是现状数据的采集,另一个数据的汇总分析,后面部分可以做到实时;但前一部分,还要看项目所在地的网络情况;比如一些小的、在偏远地区的项目,由于网络条件限制,它的数据就不是每天更新,而是几天更新一次,这样项目的数据进到信息系统有个小的时间差,二十冶则在解决这些问题方面卓有成效。”

  张孟星以珠海市横琴岛的一个工程项目为例,强调了这一功能的重要性。这个项目总额高达170亿元,为二十冶有史以来最大的项目。

  厘清了这一激励约束措施后,公司高管变得相对轻松:“我们主要做顶层设计,项目运作正常则不用向我们汇报。”张孟星认为,如果有项目经理拿下大的项目,并且获得很好的利润,那么他个人会得到丰厚的回报,通过这种方式,他直言:“我们希望二十冶尽快有亿万富翁出现。”

  张孟星表示:“原来业务数据传递不到我这,我可能看到的是某一个部门的汇总资料,而且信息是滞后的;如果我需要看一个项目的具体情况,需要我额外点出来,然后这个部门将数据调出来;在财务业务一体化后,我可以看到单个项目的最新数据;也可以看部门汇总数据。”

  二十冶75%的股份在国有股东手中(其中,中冶集团持有二十冶69%的股权)。可以说,这样的激励与约束措施,几乎是不改变所有制前提下最大的变革。

  张孟星介绍,这一项目是斯里兰卡用国家信用担保,中国的银行会向其发放贷款,十二星座今日运势0816,大部分贷款直接付到二十冶的账号,以确保贷款不挪作它用。这样的项目对于二十冶来说风险很小,效益又好。

  二十冶拿到项目后,第一件事就是选项目经理;公司总部和项目经理会分别测算和最终确定这一项目的目标利润;然后,依据项目经理目标利润的多少,来决定在公司抵押资产的多少。

  如前文所述,二十冶本质上是一个工程承包的集团化公司,是国内施工企业为数不多的双特级资质企业,但依然很难想象,公司高管能直接去管一年完工近200个项目的大小事宜;而且每一个工程项目都不是以前工作的简单重复,即使在同一个地方,同一个设计师设计的工程,由于生产工艺不同、客观环境不同、施工人员不同等,也会变成一项全新的工作,所以,项目负责人天然会“将在外,君命有所不受”。

  对于颇为激进的激励方式,张孟星一言以概之:“就是从目标管理和责任管理出发,围绕着这一核心来重新设计项目管理的承包模式。”

  此前,二十冶帮助斯里兰卡修建了战后第一条高速公路,这一项目的合同额为3.2亿美元,去年十月通车时,斯里兰卡的总统和总理都出席了,张孟星也陪同着中冶集团的高管出席了通车仪式。

  最终,这一项目再次推迟,到2012年11月,中信泰富方宣布,这一项目第一条生产线及公共设施的带料试车已经开始。也就是说,项目正式投产,较预计时间晚了两年多。

  作为巨无霸央企中冶集团(全称“中国冶金科工集团有限公司”)旗下举足轻重的子公司,中国二十冶集团有限公司(以下简称“二十冶”)最近的步伐迈得有点大。

  在能做到实时监控后,总部对这些能够及时准确知晓,并且也能更好地与前文提到的激励约束措施配合。张孟星介绍,总部会关注重点项目的关键指标,如果一个项目的关键指标进度落后,总部可以解除这一项目的项目经理职位,这也是对项目经理的一种约束。

  张孟星坦陈,这一改革力度非常大:“在这次变革之前,项目经理不用抵押;项目利润的70%归单位,30%给个人。现在项目越来越多,战线越来越长,总部总是有管不到的地方,所以最终出台了这样的措施,其目的就是为了解决一个问题:员工把单位的项目当作自己家的项目。”

  那是不是可以将中国工人带到国外去施工呢?张孟星告诉记者,不少国家当地有劳工保护法律。比如在越南,一个项目的国外劳动力的人数不能超过5%。

  对于这一项目,张孟星以涉及另一家上市公司为由,不愿意多谈。而是介绍了二十冶在七个国家进行过工程项目后的经验和教训:“首先熟悉项目所在国家的法律法规,技术标准;包括它的市场行情,都要了解清楚。不能按照国内思维来谋划海外项目。不然风险太大了。”

  这一激励措施主要用于项目经理。二十冶管理层的薪酬是另一种方式。“我们是年薪制。由中冶集团对我进行考核,然后核定我的年薪;以我为基准,总经理为90%;其他管理人员为60%-80%。”

  其中最为知名的项目,要数中冶集团与中信泰富(合作的项目。这一项目始于2006年,中信泰富出资超过4亿美元收购了两家公司,后者拥有10亿吨磁铁矿资源开采权;2007年初,中信泰富与中冶集团签署工程总承包合同,根据双方协议,中冶集团将负责采购开采设备、设计、施工及安装破碎站,选矿厂、球团厂,物料输送及其他配套基建设施建设,第一批铁矿石将在2009年初付运。二十冶正是这一项目的主施工方之一。

  去年十月斯里兰卡高速公路通车后,中冶集团又与斯里兰卡签了9亿美元的外环高速公路的协议,承建方依然是二十冶。

  “我们经常要看它的数据,分析合同完成进程。比如看履约率、资金的拨付情况、结算的情况;根据项目的进展,分析需要哪些大宗采购,预判对资金的需求等等。”

  二十冶的“走出去”历程仍然在继续。与七八年前不同的是,它在国外锐意进取的同时,对潜在的风险甚至陷阱也会更加谨慎。(编辑 林坤)

  作为较早“走出去”的国企,二十冶在东南亚、澳大利亚、非洲都有不少施工经验,它去年的收入的一成来自海外的项目。

  “如果项目小,项目经理抵押房产即可;如果项目大,那么还要抵押部分现金,一般是抵押总额的一半为现金。”张孟星如是说。如果项目最终达不到目标利润,那么从项目经理抵押的资产开始赔偿—换言之,项目经理用自己的身家,对项目负最大的责任,这正是“责任管理”。

  而如果项目顺利完成,并获得目标利润之外的超额利润,那么超出的部分由项目团队和公司总部一起分享。而具体分享的比例,2017北京最新时事政治:2017年12月,依据项目的难度事先约定好。张孟星告诉记者:“超额利润不低于70%的部分给项目上的人员;如果项目本身难度很大,那么公司总部一分不拿都可以。”

  在用友软件的协助下,二十冶先后完成了财务系统的信息化、财务业务一体化系统的建设。在财务业务一体化系统中,总部管理人员随时可以看到具体某一个项目最新的数据,并可以对项目的数据进行分析,看合理还是不合理,以判断这个项目是否正常。

  在项目运转正常时,实时监控的作用不那么明显;当有突发事件时,实时监控的作用就体现出来了。比如哪天刮台风,施工人员无法正常施工;比如受其他因素如材料影响,工期无法如期进行……

  二十冶目前在全国各地、乃至全世界有超过150个项目在实施建设;一年完工的项目高达200个。如何管理、激励项目负责人最大程度地为公司的利益服务,便成为一个大课题。

  因此,项目经理就成为二十冶分布在世界各地在建项目的核心人员,也是连接二十冶集团与一线员工最重要的桥梁。

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